众所周知，马云是一个传奇的人物，而他创造的阿里巴巴更是商业上的一个奇迹。我原来对马云的认知仅仅限于他有钱，有生意头脑，至于他的过去我不曾去了解，他的创业经历我也不清楚。不过，自从看过《阿里铁军》之后，马云的形象在我心中渐渐清晰起来。以下是小编整理的阿里铁军读后感，欢迎阅读。
阿里铁军读后感1000字
毫无疑问在外人看来马云的阿里巴巴是一个奇迹，创造了中国互联网史上一个又一个神话，但奇迹不是一天实现的，靠的是背后的价值观体系、铁一般的纪律和超强的执行力。
阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰;野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除;没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平;业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会;业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。阿里巴巴的价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，每年的年终奖、晋升都和价值观挂钩，业绩再好价值观不行，是不能晋升的。
阿里也有属于自己的“高压线”，它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了“高压线”就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有：虚假拜访记录、虚假报销，就连考试作弊也算，这听上去可能有些夸张，但我看到的是阿里对于制度、对于规定、对于诚信的坚定。
为什么阿里的执行力那么强，很多时候是在背后做了大量的工作，一个5秒钟的决策，可能花了5个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都需要把背后的原因说清楚，让执行者知道为什么要做，目标是什么，衡量标准是什么。
看完这本书后我思考了很久，它到底能带给我多少，带给我什么，我们公司与阿里相比又有哪些共同之处。我在公司既是一个销售者也是一名管理者，首先从销售者的角度来看，这本书开阔了我的思维，从根本上讲解了销售人员的使命，我们日常的思维是怎么将自己的产品推销出去，尽可能的多赚到顾客的钱，但是在阿里的培训课堂上，马云指出：“销售人员出去的时候不要紧盯着客户口袋里的5元钱，要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱，然后你再拿走那5元钱，帮助客户成功才是销售人员的使命”，在这里我看到了自己身上的责任和目标，销售人员应该在保证自己收入的情况下为顾客实现更多价值。同时作为一名管理者，在阿里身上我看到了企业文化的重要性，团队要有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事的基础，有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。
阿里铁军读后感1000字
在中国互联网，有一个流传很广的说法是，百度强在技术，腾讯强在产品，阿里强在运营。虽然发展到今天，已经不能再用这样简单的视角来看待这三个巨头，但这种说法的确能体现三家公司最初的基因。
最能体现阿里巴巴运营文化的，是阿里巴巴B2B事业群的线下团队。这个团队被称作阿里铁军，或者中供铁军。中供是“中国供应商”的简称，它是阿里巴巴B2B业务推出的一款产品。铁军的组建，最初正是为了向中小企业销售和推广这款产品。中国供应商也是阿里巴巴最早盈利的项目。正是这个项目的收入，支撑着马云和阿里巴巴“跪着”熬过了第一个冬天--2000年互联网泡沫破灭。
阿里铁军人才辈出。它为阿里巴巴培养了很多高管，包括后来曾做过阿里巴巴CEO的陆兆禧、现在农村淘宝的负责人孙利军等。后来O2O大战时，大家也发现，不少O2O公司的运营团队骨干，都是从阿里铁军中出去的。比如滴滴的创始人程维、美团网的COO干嘉伟、大众点评的COO吕广渝、赶集网COO陈国环、易到用车COO冯全林、河狸家COO方芳等。以至于阿里的人把O2O大战称为“铁军内战”。
这样一支线下运营铁军是如何炼成的呢?从最近的一本新书《阿里铁军》中可以得到一些答案。
首先是重视价值观。
阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是:狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰;野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除;没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平;业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会;业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。
铁军对价值观的重视一度达到让人惊讶的程度，仅仅一句“你价值观不好”就足以辞退一名员工。铁军内有很多价值观“高压线”，一旦触碰必须离开。比如虚假拜访客户记录、虚假报销、内部考试作弊、对客户态度粗暴等。有一名阿里工号100多号的员工，因为虚假报销了100多块，内部实名举报后被开除。铁军内还有团队不准婚外情的不成文规定，一旦发现，谁职位高先开除谁。
价值观要落地考核，时不时销售们就会收到电话，要求背诵中供核心价值观。
其次是分享文化。
销售团队最容易出现的情况就是，经验丰富的老销售垄断了所有客户资源，新人无从下手。阿里铁军建立了很好的分享文化。一方面是通过制度流程，通过客户关系管理系统，把销售线索平均分给销售，通过过时回收，线索总数均等方式同时兼顾效率和公平，还有师徒制，徒弟签单，师父收辅导费，通过这种方式，兼顾了新老销售的利益，也使得新销售能快速上手;另一方面，在团队内建立分享机制，不少团队每天晚上都会凑到一起分享，白天遇到什么类型的客户，怎样处理比较好。阿里的销售之间，建立起了老帮新、上级帮下级的文化，经验和资源分享成为常态。
比如，有一次几位同事通过上门拜访，搞定了几个单子，这种到客户中间，增加了客户粘度，迅速拿到单子的方法，经验迅速被推广开来。
另外阿里非常重视培训，在阿里，培训新员工叫百年大计，培训干部叫百年阿里，培训客户叫百年诚信，所有的中供销售，都要先参加培训才能上岗，培训则由高管亲自授课，重视程度可见一斑。
第三是轮岗调动文化。
阿里巴巴的内部轮岗是互联网公司中的一绝。这种轮岗文化也是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说:“现在的大区经理都是从一线销售走过来的。调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是:什么时候出发?”
这种调动文化有三个好处，第一是有助于铸就铁军军纪严明执行力超强的文化，第二是有助于不同区域经验的分享，第三是培养和锻炼了更多的管理者。
第四是“Review”文化。
铁军内部有很强的Review(回顾、总结)文化。Review本身是大多数公司都会做的，但是中供铁军的Review特点鲜明。首先是丑话当先，强调要把问题讲透，而且往往话说得很狠，比如一个主管在跟一名经理做Review时，会说“你就是想成就你自己”这样的狠话。其次是Review不走过场，问题非常细，会从策略，团队和结果三个方面一直问，团队则从员工成长成就开心三个方面一直问，铁军内曾有过一次Review做8个小时的记录。
第五就是著名的体系。
阿里HR分职能型HR和业务型HR，阿里的是对业务型HR也就是人力资源的称呼。设立初衷，是为了避免业务经理受短期业绩压力主导，忽略公司长期发展和价值观。业务线关注短期目标，业绩导向，关注长期目标、公司文化和人才培养。阿里对的要求是，上得厅堂下得厨房，能够发现问题，从人力资源角度提出解决方案，又能够关心伴随业务同事成长。
由于这些特征，阿里铁军对人的琢磨很透。曾有一个阿里高管举例说，如果地上有一滩水，一般的公司会马上找人擦掉，做得再好一点是查出谁造成这摊水，然后骂一顿。日本公司会找出原因是什么，流程里有什么漏洞，然后修改流程确保不会再有水出现。中供的管理体系是，找出这个人，跟他聊天，然后发现他本身工作很好，但最近因为家里婆媳关系不好，导致上班时魂不守舍，主管再跟他聊如何处理婆媳关系。
第六及时超强的执行力和压力传递。
推销时，有被狗咬的，被不诚信客户陷害的，被抢的，但大家都坚持了下来。
达不成业绩目标，直接走人。
销售线索池过时没有更新，则直接回收分给其他人。
当月销售的好坏决定了上个月的销售提成比例，使得大家只能越来越好，一个单子吃到底是不可能的，在中供，有一句口号，叫今天最高的表现，是明天最低的要求，说的就是这个。
新续分开，也即新拓展销售和老客户续费分开，避免老销售躺在功劳薄上。
业绩PK，即不同区域销售团队约战，PK销售额。
通过杀鸡喝血酒，扎红头绳，喝酒砸碗、报目标下军令状的方式，营造氛围。第七是特色招聘。招聘苦大仇深的。招聘从农村来的，有赚钱欲望的，身强力壮的，稍微正能量一点的。而不是学历第一，从而把真正饥饿的人招进来。说到这里，突然有种感觉，阿里中供铁军不就是真的像我党的军队嘛。所采用的办法，和我党军队建设如出一辙。看来，真理在哪里都是不会过时的。
阿里铁军读后感1000字
阿里用价值观培养人才、考核团队，员工被分为狗、野狗、小白兔、明星、牛等五类。在阿里的大军中，人才的输入一直作为公司的大战略和方向。“百大”联盟中，不断有人加入，也不断有人走掉，坚持到最后，通过层层考验和洗礼，最终胜利了。“一个人卓越，造就不了一家卓越的公司;一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能上新的台阶，只会陷入死循环。”
宜信的人才观早在2008年CEO唐宁先生就已经定义的很清晰了:“优秀的业绩来自于优秀的团队，来自于团队中的每一个成员。什么样的人才适合于宜信，会在宜信的平台上长期成长、进步，得到精神上、物质上的丰厚回报。首先是心态，乐观、积极、向上、开放、学习的心态。态度决定行为，行为创造奇迹。有了好的心态，愿意打开自己，倾听，理解，就会使沟通成为可能，达到真正“通”的效果。
在这里我也能看出唐总对于一个员工企业文化的认同感以及价值观的重视程度。所有加入宜信的新人都需要经过为期三天的NEO培训企业文化宣导，再经过N180的技能及价值观的灌溉，之后再用基本法考核来检验员工的合格率，再辅以普惠金融家体系奖励激励员工突破。我们具备完善的人员培养体系，足以说明我们对人才的渴望。人才是企业发展出新高度的必要条件。
从阿里管理者区域调动浅谈宜信轮岗
狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪里打哪里”，这个执行力对于我的震撼是很大的，阿里的铁军文化的表现形式是:区域调动。区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁少则几个月，多则一年，平均半年调动一次。这样做的原因是让大家重新归零，重新开发市场，随时整装待发，一声令下就出发。调令下来很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天内搞定。他们接到调令的第一句话是:什么时候出发?
作为一名来司5年的老员工，正好经历了宜信的几次变革。2016年开始标化，涌现出非常多优秀的团队，但同样有许多垫底的团队，为了均衡发展，宜信在2016年半年会议中首次提出了轮岗机制，刚开始动员时效果并不好，很多管理者留恋安逸的环境，不愿走出去。经过半年的机制完善，宜信人也开始了大规模的轮岗，有的搬家舍业，有的举家迁移，但他们毫无怨言，不计较利益，这就是文化的力量。这样的“轮岗”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。管理者调动也带来不同的管理风格，带来了新经验，新方法。一个团队如何能够快速提高?能够复制团队，建立分享机制。分享是销售最好的学习方法，能够适应不同的团队，不同的文化，然后将好的吸收，通过这样的多维视角的冲击，不断地磨练人的心智，帮助员工和管理者成长。当然也有轮岗失败的例子，但是能让我们看到更多自身的不足和管理上的不完善，从而感谢这次与众不同的经历。
冬天总会过去，春天必将到来
光鲜亮丽的外表下，我一直认为阿里走得很顺没有遇到过什么困难，不是收购了优酷就是融资滴滴，其实并不然，危机时刻潜伏在身边。在面对每一次重大决策时，阿里的企业文化和高度的使命感使其安然成为中国最会赚钱的公司。可能我们会问:阿里巴巴到底哪里不一样?有什么招数没有?
现在的宜信也处在行业发展关键的时刻，我们作为一名宜信人该做些什么呢?我觉得首先要选择相信，相信公司，相信我们这么多人12年的努力，其次坚持做对的事。借用人民政协报的一句话:初心，坚守;责任，前行;使命，必达!我们一起期待普惠金融事业的新里程!
阿里铁军读后感1000字
从”遵义会议“到”三大运动“，中供铁军，在严冬里诞生，在战争中成长;
从“百年大计”到“独孤九剑”，阿里铁军，树立企业价值，铸就团队军魂;
从”永康之战“到”赚一元钱“，阿里巴巴，历经劫难不死，全力以赴求生;
那时候，阿里铁军于危难之中诞生，阿里巴巴在泡沫里挣扎;
站在历史长河的下游回溯过去，若无铁军昨日向死而生的决绝，焉有阿里巴巴今日天下独尊的璀璨。
我看书喜欢看头尾，原因在于大部分文章会采用“总分总”的形式，也就是说头尾一般都是文章的精华部分，然而这本《阿里铁军》却给人一种摸不着头尾的感觉。像在一张白纸上，随意勾勒一笔，然后笔墨扩散，点到哪就在那一点上做文章。书中章节自成故事，故事之间互有穿插，仿佛一张网，织结出阿里铁军的成长轨迹。
书中文字平淡，叙事无奇，读罢全文，依然收获些许明悟。
道可道，非常道。真章奥义或不能掌全，只能说一些浅薄见解。
阿里铁军给我最深的印象就是置于死地而后生的勇气。
活下去，这是一个伟大的成就!
在阿里巴巴面临生死危机的时候，中供铁军应时而生。
每个铁人都临危受命，在互联网泡沫之下求生，铁军生则阿里生，铁军亡则阿里亡。
这条求生之路异常艰险，每个人都面临巨大困难，然而他们也别无选择，只能全力以赴。
困难可以折磨人，也可以锻炼人，换句话说，危难面前人人平等只是结果不同。
历史显然给阿里巴巴开了后门，他们是幸运的，不仅活下来而且活得漂亮。
活下来和活得漂亮是两码事，往往很多人都止步于前者，因为一分钱也能难倒英雄汉。
天道无常，人各有命;
生活总会让你陷入两难的境地;
眼前的路，该怎么走，会遇到什么困难，都不确定;
然而你的身后已然没有退路，只能向前。
无路可走的人，混吃等死，在畏惧困难中自我约束;
全力以赴的人，向死而生，在身陷囹圄中突破升华。
生活，从来一直都是简单而不容易的事!
阿里巴巴，因时代变化而崛起，更因懂得抓住时机不断向前而成就未来。
在中国互联网发展最迅猛的十年里，机遇与挑战并存，数不清的对手或敌人在明或在暗。
看得见的敌人，美商网，慧聪网以及环球资源;
看不见的敌人，非典、地震以及人性;
当然，还有他们自己。
从黑名单事件升级到诚信们事件，销售人员对于业绩的过分追求导致欺诈行为的失控，当客户至上的价值观被严重践踏，阿里巴巴内部掀起一阵刮骨疗伤式的狂风(狂风行动)，疾风知劲草，铁军迎春晖(春晖计划)。
诸敌环伺，壮士断腕，不仅要砍敌人，连自己也要砍。
企业管理的本质是对人的管理，对人性的琢磨，对欲望的控制。
重销售的阿里铁军对人潜能的激发，对个人的赋能，早已自成体系。可控的欲望激发个人积极突破自身上限，失控的欲望引发个人不断触及道德底线。腐败行为屡禁不止也说明对人性的琢磨永不能臻入化境，这才是企业最大的困难。
结合轻轻自身的业务特点，是否也有着相似的痛点?
对于销售人员来说，业绩直接影响薪酬。在看得见的巨大利益面前，如何使自身利益最大化，销售人员的腐败诱惑要比技术人员大得多，在看不见的利益面前，一般人大都显得矜持。
阿里铁军无疑是伟大的，阿里铁军曾经一度就是阿里巴巴的全部。
一个人可以开创事业，一群人可以成就伟业，伟大的事业源于强大的管理，没有阿里铁军就没有阿里巴巴。
本书带有一种宿命论般的成功，置身其中的所有人仿佛一开始就看见了阿里巴巴今日的成功。
或许这就是一本胜利者之书，又或者他们始终相信所以看见吧!
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