美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。下面是小编为你们整理的内容，希望你们喜欢。
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在行业多变的年代，企业如何找到自己的竞争优势，关乎于企业的生存和发展，销售总部在董事长的指引下，差不多在一年前，对我们的战略和组织做了一些调整和应对措施，这些举措不能说处于行业领先地位，但至少能减轻员工和客户的部分压力。看了这本书后，更加坚定了整个团队继续前行的信心和动力。
企业的能力是有限的，在有限的资源面前，借助生态的力量共生共长便成了我们最好的选择，在这种理念下，我们首先必须具有全价值链的视野，看清趋势摆好自己的姿势，在利润区中去寻找有价值的东西，工作起来才能如行云流水般顺畅。
以前的客户模式之所以称之为“以前”，一是企业的基本积累达到了一定的程度，二是对行业的要求瞬间提高了八度，所以我们及时喊出了“以客户为中心”的口号，口号可以建立心智模式，真正内核是要认识到“产品”仅仅是客户经济系统的一部分，还需要我们在本质上由权利的转移到责任的回归，实实在在以客户为中心，多做对客户有价值的工作，扫清价值链上影响发展的障碍，并把自己能做的工作做到极致。
于是，解决方案作为一项开创性的工作提出来就太合适不过了，配置市场经理扫描死角加以整治，从逻辑上从实践中来看都是千真万确的。
综上所述，谓之新的企业设计，在竞争的年代，我们拼什么?当产品不能成为中心的时候，销售模式便责无旁贷地站出来担当大任了，把金鸿的故事讲好，让客户真正感受到企业优势，让客户好评，让客户尖叫，让客户分享，我们就胜利了。(张玉华)
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那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”
书买了，读了，当时理解不深。今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。那么利润在那里?不是每个创业者都明白。一个人没有指南针，在充满绝望和诱-惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
借用书中的一句话来评论本书，"这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它"，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：
1、变化的利润区
2、22种利润模式
我希望我所有的朋友能够分享它。
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美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。是的，商业领域中的首要问题就是盈利。如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。它是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。所以有些盈利模式也是很难模仿的。尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱?我们目前的利润区在什么地方?明天的利润区又将转移到何处?为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润?为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区?为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折?这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
着名营销问题专家菲利普?科特勒为该书做了推荐。他说，按照这本书的建议采取行动，那么公司一定能够实现利润增长。他的这种独断和肯定，我们未必赞同。因为不同的盈利模式，获利的机制很不一样。同时，还有客户的影响力，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等等，这些方面都对盈利模式产生重大影响。事实上，知道这22种盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。这22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不一定是企业盈利的唯一正解。
随着这样的解读，问题也就出来了。如果说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新和替代的，那么按照作者的思维逻辑，与其说是“发现利润区”，倒不如说是“发现那些盈利公司的商业模式”。所以有些企业依靠智慧和实践创造出了种种运营模式及盈利方法，但它们的经验未必必然适用于其他企业。这一点是值得我们深入思考的。所以，我认为这22种商业模式可以借鉴，但不能捧为“葵花宝典”。
《发现利润区》的第二章最后一段，是这样写的：“作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润产生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模式。”反复品读这句话，我们一清二楚地知道：商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆…总之，模式是为盈利服务的，而不是相反。这就是我读《发现利润区》的感受和体会。
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本书总结了22种赢利模式，配合案例，有一定的解释力，但有的模式稍显牵强和薄弱，模式之间存在模糊与交叉，并不严谨。
在金字塔模式中，作者提到，控制产品金字塔顶部的企业，会推出面向低端的防火墙产品，以阻止竞争者从低档产品开始的破坏性创新(记得有一本书专门讲自底向上的破坏性创新过程)。例如低端的瑞士手表
配电盘模式的企业充当高价值的中介，以降低买卖双方的成本。这个配电盘连接的买卖家越多，就越有价值
创业家模式：大型企业通过不断分拆成立新的公司，来避免官僚化，保持与客户的联系和极端的节约。阿里系应该属于这种方式。
正如份额是浮云，利润率才是王道一样，利润率也可以成为浮云，如果利润的获得是建立在很高的资产密集度上的。资产密集度(asset intensity)越高，对利润的拖累越重，会吸干企业的现金流。
企业可以通过建立战略控制手段来保护赢利：品牌、专利、版权、产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、控制客户信息、独特的企业文化，以及控制价值链。
在很多行业中，经验曲线的作用并不大，甚至完全没有(BCG丛书中对经验曲线强调的有些过了)，比如投行、不动产、商业贷款、航运业。由于大额和小额交易具有等量的成本，这些行业适用大额交易模式，控制大额交易能够获得更多回报。
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企业持久发展的本质是什么?市场份额的最大化，产品的最佳规模，应用技术的顶尖，或是粉丝量的极致份额等等。其实之前我在评判一家企业的商业模式时也经常陷入沉思，尤其是前几年盛行过一段时间的互联网经济学，如“羊毛出在狗身上，由猪来买单”。在经历了近三年深度的去杠杆，见到了无数曾经风口的猪摔死在地上。读完这本书，深度认同作者的观点，企业持久发展的本质是停留在利润区。在无利润区中抢占市场占有率的领先地位，或者在错误的企业也没反应下获得高市场占有率，往往预示着灾难而非福音。
对于一个企业的核心竞争力，无法回避3个问题，即对客户来讲最重要的是什么?利润从何而来?在这些盈利领域如何赢得市场占有率?在思考这个问题，实质上就是一个企业设计的过程。客户选择上我们需要反向思考的是，哪些客户我们不能选择。在客户价值创造上，我们不能只是站在产品上，我们需要客户需求最终解决的问题，因而在客户解决方案上包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可及其他多种方式。战略控制则是企业保持利润能力，也是这本书重点介绍的主旨。业务范围则是基于利润与战略控制的业务链条的选择。
本书重点介绍的11种战略控制模式，即其一客户开发模式，深度、高投入为客户制定定制化的解决方案，以此形成与客户间的互生粘性;其二是产品金塔模式，围绕客户的收入和偏好构建产品金字塔，底层形成“防火墙”，顶层获得利润的最大化;其三是多单位系统模式，从生产、销售全产品链条发掘利润;其四是配电盘模式，即中介平台模式;其五是速度模式，在先行者可以获取超额利润的行业，速度是核心;其六是卖座大片模式，围绕高盈利的明星产品争取最高的利润乘数;其七是利润乘数模式，从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润;其八是创业者模式，公司分拆成独立的利润主体，保持成本的最低化与客户的直接联系;其九是专业化模式，垂直精耕，高度的专业化，使得单一经营主体成本的最小化，利润的最大化;其十是基础产品模式，围绕基础产品制造客户的重复购买机会及派生产品的机会;其十一是行业标准模式，引领行业的标准。
企业设计并不是一尘不变的，当客户发生变化时，利润区也随之变动，企业设计也要重新创新，适应这一变化。